Jacques Witte blog at usineweb.fr

Les méthodes agiles (extreme programing, et autres) sont en vogue, elles ont le vent en poupe et une tempête d’articles et de livres voit le jour, et rafraîchit, synthétise, améliore nos façons de travailler au sein d’une équipe… Mais, à la vérité, on oublie souvent de citer les conditions nécessaires à la mise en place de l’agilité dans une entreprise:

• une équipe réduite: 6-7 personnes, c’est à dire le nombre limite jusqu’où l’information peut être diffusé sans réunion formelle. Ceci évite le travail perdu (mauvaise interprétation de l’objectif) ou en double (par défaut de communication entre les collègues)

• une équipe transversale: maitrisant verticalement le produit, de sa conception à son déploiement. Car l’agilité se brise très facilement sur les temps de latence inter-service (pour les entreprise dont la masse critique les pousse à opérer un cloisonnement par service système, réseau, développement, design,...)

• une équipe expérimenté: composé de moitié de seniors, car seul l’experience n’est pas transmissible… et nombre des méthodes agiles nécéssite une pratique consommé du principe d’utilisation des outils de travail (agl, source versionning, ticketing système), de la compréhension du rythme (roadmap produit) , du cycle de vie d’un produit (R&D, dévelopement, exploitation, support) et d’une maitrise de son infrastructure (poste de travail, serveurs d’intégration continue, de recettage, de production,...)

Enfin, d’un point de vue ressources humaines, sauf cas exceptionnel, les équipes existantes d’un service (d’une entreprise) ne deviennent jamais agiles parce qu’on le décrète, mais elles nécéssitent d’être:

• (re) structuré, dès le départ dans cette philosophie de travail, chacun des membre travaillant en addition l’un de l’autre et non en concurrence

• stable dans le temps du projet

• impermeable aux autres problématiques de l’entreprise

En conclusion, le ticket d’entrée pour mettre en place les méthodes agiles semble assez cher mais offre pour le décideur une version plus palpable de la tryptique: “une équipe” <=> “un produit” <=> “un budget”, et ses avantages inhérants:

• renforce le sentiment des collaborateurs d’appartenance à un projet commun, dont le résultat de chacun est visible (culture du résultat)

• permet plus de marge de manoeuvre pour motiver les équipes lors des phases critiques du projet (décision stratégique, livraison, urgence, ...) un peu comme on le fait le monde du btp (mécanisme incitatif au respect des dates de livraison)

• permet de maîtriser les dérapages financiers (budget maximum pour une durée donnée)

• évite une ligne hierachique trop longue nuisible aux remontés d’informations (feedback) indispensable aux comités de pilotages